Ez a bejegyzésem nem az üzleti kapcsolatépítésről szól, de bízom benne, hogy minden vezetőnek hasznos lesz!
7 olyan módszerről lesz szó, amely minden vezető emberekkel kapcsolatos motivációs problémáit megoldja, amennyiben szisztematikusan és profin alkalmazza azokat.
„Bárcsak a beosztottaim feleannyira motiváltak és szorgalmasak lennének, mint amilyen én magam vagyok!”
Ugye ismerős ez a vezetőktől gyakran hallható mondat? Nem véletlenül. A munkatársak motiválása talán az egyik legnehezebb vezetői feladat, ugyanakkor az egyik legfontosabb is. Hiába rendelkeznek beosztottaink a megfelelő készségekkel és szakmai ismeretekkel, ha nincs bennük elegendő motiváció arra, hogy ezeket maximálisan a vállalkozás céljainak érdekébe állítsák. Alulmotivált csapattal kárba vész a legnagyobb anyagi befektetés és a legjobb vezetői stratégia sem lesz sikeres, ráadásul egy motiválatlan csapat konkrétan tíz- és százmilliós károkat okoz már egy 10-20 fős KKV esetében is.
Amit ma a munkával kapcsolatos motivációról tudunk, annak alapjait Frederick Herzberg amerikai pszichológus (1923 –2000) tette le, aki a UTAH Egyetem professzoraként több mint 200 munkavállalóra kiterjedő reprezentatív kutatást folytatott. Arra volt kíváncsi, mi teszi a munkában elégedetté az embereket, és hogy hogyan lehet jobb teljesítményre ösztönözni őket?!
Legizgalmasabb felfedezése az volt, hogy más és más motivációs tényezők teszik elégedetté és elégedetlenné az embereket hosszú távon. Egy konkrét példán ez azt jelenti, hogy például a folyamatos fizetésemelés - aminek nyilván van a legtöbb esetben egy felső korlátja - is csak bizonyos ideig motiválja az embereket. Nagyon egyszerű oka van, hozzá szokunk a magasabb fizetéshez. Vagyis a fizetésemelés egy tipikusan olyan eszköz, amely hosszú távon nem teszi motiválttá a dolgozót, hiszen ideig-órig hat csak, ugyanakkor arra jó, hogy csökkentse az elégedtlenségét. A munkavállaló hoz majd maximum egy átlagos teljesítményt - ami semmiképpen sem nevezhető kiemelkedőnek - és folyamatosan hullámzik majd a teljesítménye, vagyis a fizetésemeléstől nem lesz motivált hosszú távon.
Ma már az is világos, hogy vannak olyan motivációs eszközök, amelynek léte szükségszerű és alapvető fontosságú, olyannyira, hogy ha ezeket az eszközöket elhanyagoljuk, akkor nem fogunk tudni semmilyen módszerrel sem jobb teljesítményre ösztönözni. Az alapvető motivációs tényezőket Herzberg „fenntartandóknak” nevezte el. Ezek például a fizetés megfelelő szintje, megfelelő munkahelyi környezet, eszközök biztosítása, de ide tartozik a biztos munkahely (biztonságérzet) és a belső vállalati kommunikáció megfelelő minősége és mennyisége is! Vagyis ha ezek közül akár egy is a kritikus szint alatt van, akkor semmilyen eszközzel nem fogjuk tudni sokkal jobb teljesítményre ösztönözni munkavállalóinkat. Na de vajon mi is az a kritikus szint?
Ökölszabályként alkalmazzuk a következőt: nézzük meg az iparági átlagot és adjunk egy kicsivel többet alkalmazottainknak! Ebben az esetben biztosak lehetünk abban, hogy a „fenntartandó” motivációs tényezőket kipipálhatjuk. Ez természetesen az egyszerűbb része, hiszen bárki tud megfelelő munkahelyi környezetet biztosítani, vagy éppen megfelelő szintű fizetést adni, ha akar.
Az igazi „motivátorok” (=hosszú távon ható motivációs eszközök) alkalmazásához ugyanakkor nagyon sok vezetői tapasztalat, illetve vezetői tudás szükséges. Nézzük meg most azt az eszközrendszert, amelynek elemeit kombinálva elérhető a hosszú távú motiváltság, és ezáltal a folyamatos magas teljesítmény és alacsony fluktuáció!
- Munkakör-gazdagítás, felelősségátruházás
Már azonnal az első hosszú távon ható motivációs eszköznél felmerülhet, hogy: „De hát nem mindenkinek lehet több felelősséget adni, vagy a munkakörét gazdagítani, hiszen az eddigi munkájával is éppen alig birkózik meg az adott kolléga!”... Természetesen. Mindenkit más és más eszközzel lehet motiválni, éppen ezért a 7 elemből álló eszközrendszer bizonyos elemeit tudjuk csak majd alkalmazni mindenkinél, és a lényeg még egyszer, pont ez: MINDENKIT MÁS ÉS MÁS ESZKÖZÖKKEL LEHET MOTIVÁLNI!
Van, akit egy munkakör gazdagítás éppen motiválatlanná, akár kétségbeesetté is tehet. Ezért nagyobb a vezető felelőssége ezen eszközök alkalmazásakor, és ezért kell ezen eszközök használatát vezetői tréningeken elsajátítani.
Na de mit is jelent pontosan a munkakör-gazdagítás és a felelősségátruházás?
Munkakör gazdagítás alatt azt értjük, hogy az eddigi feladatok mellé, esetleg néhány eddigi feladat helyett, olyan feledatokat adunk az adott kollégának, amelyek elvégzése kihívást jelent számára, vagyis nem tudja rutinból megcsinálni. Miért van erre szükség? Azért mert a kollégáink általában nem droidok, akik több éven keresztül is szívesen végzik pontosan ugyanazt a munkát. A monoton munkavégzés az emberek 80-90%-át demotiválttá teszi.
Ami pedig a felelősség átruházását illeti, az pontosan úgy alkalmazandó, ahogyan a gyermeknevelésben: fokozatosan érdemes egyre nagyobb döntési- és felelősségi jogkört adni a kollégáknak, de természetesen csak annak, aki nyitott rá.
- Szakmai- és hierarchikus előrelépési lehetőség, fejlődési- és tanulási lehetőség
Valójában ez egy olyan motivációs eszköz, amely a legtöbb - alapvetően elvárható normális értékrenddel rendelkező - munkavállalónál kiválóan működik. Alkalmazásának az a titka, hogy megfelelő időben érdemes elkezdeni az ezen eszközök használatára, alkalmazására való felkészülést. Mit is jelent ez? Mikor kezdjünk beszélgetni a munkavállalóval arról, hogy van előrelépési-, tanulási-, fejlődési lehetőség? Fél év után, egy év után, vagy 2-3 év után hozzuk elő a témát? A válasz lehet, hogy meglepő... Érdemes már a felvételi interjúkon tisztázni, hogy ki, milyen irányba szeretne fejlődni, hiszen így az egyéni célok összeegyeztethetővé válnak a vállalati törekvésekkel, célokkal. És miután a kolléga beletanult a munkakörbe - 6-12 hónap eltelte után - el lehet kezdeni az új irányba történő fejlesztésen gondolkodni, ami nem jelenti majd azt, hogy azonnal mással fog foglalkozni, mindössze annyit, hogy a kolléga képességeit elkezdjük egy adott irányba – a cég pénzén, tanulmányi szerződéssel (egy-két éves „röghözkötéssel”) – továbbfejleszteni.
- Vállalati szintű döntésekbe való bevonás
Ez az eszköz kiváló arra, hogy alsó- és középvezetőinket motiváljuk. Egy vezető beosztású kolléga szereti tudni, hogy merre tart a cég, és mivel gyakran kerül döntési helyzetekbe, az napi rutinná válik számára, így előbb-utóbb igényét érzi arra, hogy „nagyobb lélegzetvételű” terveknek, döntéseknek is részese legyen. Vezetőink, éppen azért, mert képesek embereket vezetni, más képességekkel, elvárásokkal rendelkeznek, mint átlagos munkavállalóink. Szükség van arra, hogy érezzék nem a fejük felett dől el minden.
Egy jó vezető pedig ezt a módszertant leviszi alsóbb szintekre is, és kikéri a kollégái véleményét is a megfelelő helyzetekben. A különbség az, hogy alsóbb szinteken nem a vállalatról, a stratégiáról, stb. szól a döntés, hanem általában az adott munkaköröket, napi teendőket, folyamatokat érintő kérdésekről!
- Rendszeres visszajelzések, elismerés, TeljesítményÉrtékelő Rendszer
Sok vezető gondolja úgy, hogy elég csak akkor visszajelzést adni, amikor a dolgozó valamit nem jól csinál. Általános az a vélekedés, hogy „Minek dícsérjem meg rendszeresen a kollégát, az a dolga, hogy jól csinálja, ezért kapja a fizetését!” Valójában ez egy nagyon rossz taktika, és természetes, hogy nem működik, nem motiválja, sőt demotiválja kollégáinkat. Az ok nagyon egyszerű: gyermekkorban és fiatal korban is folyamatosan dícséretet kaptunk azért, ha valamit jól csináltunk! Évtizedekig égett belénk, hogy a jó teljesítményért szóbeli, vagy írásbeli jutalom jár. Gyermekkorban a sok megerősítés, majd később a jó jegyek, aztán az egyetemeken, főiskolákon a vizsgák eredményei, mind-mind ilyen pozitív visszajelzések. Megszoktuk a pozitív visszajelzéseket. Felnőtt korban is szükségünk van rá!
A szabály valójában nagyon egyszerű, mégsem könnyű mindig betartani: amennyiben a kolléga jól csinált valamit, meg kell dícsérni, amennyiben trehány volt, lusta, figyelmetlen, inkorrekt, vagy nem jól csinált meg valamit, arra ugyanúgy meg kell adni a megfelelő- és azonnali fejlesztendő visszajelzést! Az, hogy hogyan adjunk visszajelzést, az egy olyan hatalmas nagy tanagyag, hogy ebbe a tanulmányba sajnos nem fér bele. Akit érdekel a téma, jelezze érdeklődését bátran!
A TeljesítményÉrtékelő Rendszer (=TÉR) egy olyan eszköz, amelyet minden nagyvállalat használ. Valójában egy szisztematikusan felépített visszajelző rendszert takar, amely magában foglalja a részletes elvárásokat, a közös célokat, valamint közös akciótervet a jövőre vonatkozóan. A módszertan lényege, hogy előre világosan megfogalmazásra kerülnek a kollégákkal szemben támasztott elvárások, és bizonyos időközönként, általában 3-6 havonta, egy úgynevezett teljesítményértékelő beszélgetés keretei között kiértékelésre kerül az adott időszak teljesítménye. A TÉR bevezetése – mivel a lényege a fejlesztendő területek megtalálása, valamint a munkavállalóval közösen kidolgozandó fejlesztési akcióterv megalkotása (nem pedig a számonkérés) – önmagában is motiváló lehet a csapat egészére vonatkozóan.
- Elvárások pontos megfogalmazása
Erről már többször esett szó, de nem lehet eléggé hangsúlyozni. Amennyiben a munkavállalónak nem mondjuk és írjuk le többször is nagyon részletesen a felé megfogalmazott elvárásokat, nem tud majd teljesíteni, nem lesz sikerélménye, és demotiválttá válik a folyamatos negatív visszajelzések következtében, hiszen vezetője nem lesz elégedett a teljesítményével és erről nyilván visszajelzést fog adni. Ez azonban nem a munkavállaló hibája lesz, hanem a vezetőjé, mert nem ellenőrizte le, hogy pontosan tudja-e a kolléga, hogy mit várunk el tőle! Ne legyünk restek rendszeresen visszaellenőrizni, hogy munkavállalóink pontosan tudják-e, hogy milyen feladatot, miért, hogyan, és milyen határidővel kell elvégezniük.
- A csapatba nem illők eltávolítása
Cégek mennek tönkre azért (általában kisebb cégek), mert nem megfelelő attitűddel rendelkező kollégák kerülnek be a csapatba és rontják el a többi, normális értékrenddel rendelkező kollégát, akár szinte nullára redukálva a teljesítményt.
Talán ez az egyik legnehezebb kérdés a motiváció témakörében, és az egyik legkegyetlenebb is... Ugyanis mindössze egyetlen tökéletes módszer létezik a negatív, rossz attitűdű, pozitív értékrenddel nem rendelkező kollégák kezelésére.
Na de hogy lehet, hogy csak egyetlen helyes módszer létezik?... Az emberi viselkedésminták berögződése miatt. Azokat a viselkedésmintákat, amelyeket az eddigi életünkből hozunk, azokat nem tudjuk (és a legtöbbször nem is akarjuk) megváltoztatni, vagy csak óriási erőfeszítések árán. Ez azt jelenti pragmatikusan, hogy ahogyan adott szituációkban ösztönösen viselkedem, úgy fogok tenni legközelebb is, még akkor is, ha ezért negatív visszajelzést kapok, vagy egyéb módszerekkel, például észérvekkel próbálnak meg hatni rám.
Ebből következik, hogy az egyetlen helyes megoldás az, hogy a lehető legkorábban meg kell válni azon kollégáktól, akik nem megfelelő hozzáállással, emberi értékekkel, attitűddel rendelkeznek. Ez természetesen általában az új kollégákra vonatkozik, hiszen ha valaki fél év után változik meg, addig normális volt, jól teljesített, akkor valószínűleg nem benne van a hiba, hanem bennünk, vezetőkben. Amennyiben már „az elején” problémásnak tűnik egy kolléga, akkor SOHA ne adjunk második esélyt, azonnal váljunk meg az adott kollégától, mert a jövőben rengeteg gondot fog okozni és rengeteg energia megy majd el arra, hogy megváltoztassuk, illetve hogy a csapat értékrendjét, motivációját újraépítsük, ráadásul egy bizonyos idő eltelte után még az sem biztos, hogy ez sikerülni fog.
- Empátia
Dolgozóinknak lehetnek olyan egyéni problémáik, amelyeket nem tudnak megoldani, vagy csak nagy nehézségek és stressz árán. Ilyen esetekben egyáltalán nem ördögtől való, ha a cégvezetés a kolléga segítségére siet és erre ösztönzi a többi dolgozót is. Ez általában erősíti a csapatszellemet, növeli a lojalitást, és várhatóan emelkedik majd a teljesítmény.
Nos, ezennel a végére értünk a 7 elemből álló motivációs eszközrendszer átgondolásának, azonban nem érdemes hátra dőlnünk, hiszen a munka neheze még csak most következik! Az egyes eszközök használatát meg kell tanulni, el kell sajátítani alkalmazásukat.
Jó hír, hogy ma már sok vezetőképző közül választhatunk. Mindenképpen javasolt profik segítségét igénybe venni, hiszen cégünk sikere, vagy éppen sikertelensége múlik azon, hogy milyen vezetőkké válunk, hogy mennyire értjük alkalmazottaink igényeit, motivációját, és hogy milyen gazdag eszköztárral rendelkezünk a teljesítmény növelését illetően.
Sok sikert kívánok a motiváció útvesztőiben!
Aki többre kíváncsi azt szeretettel várjuk különleges (2 hónapos) Vezetőképző programunkon.
Mészáros György
www.mvuk.hu
